本文转自：人民网

近日，南方电网超高压输电公司天生桥局（以下简称天生桥局）结合班组长任期制、竞争上岗、量化绩效等工作，聚焦国企改革三年行动的收官阅卷，深入推进三项制度改革走深走实，突出围绕“兵头将尾”“三驾马车”作用，提升班组长履职尽责担当能力，以“一书一表一清单一测评一方案”的“五个一”机制进一步完善班组长建设体系，进一步激发了人才队伍工作活力，增强了改革发展动力，增添了企业经营效益。

竞聘评价组多维度对竞聘者进行打分。

“五个一”加强班组长建设机制

实施改革三年行动以来，天生桥局积极探索，建立“五个一”机制加强和完善班组长建设。“一书”使考核规范化。天生桥局编制发布了《天生桥局员工业绩考核管理业务指导书》，总结“三层四级五维”全员100%量化绩效应用成果，将班组长在内的全体员工月度量化绩效、季度绩效评价、年度绩效考核规范化、流程化、标准化。“一表”使考核多维化。天生桥局制定了“天生桥局技术岗位、班组长员工量化绩效考核评价参考表”，规范了目标指标、业务能力、工作态度、职业操守、红线事件等五个维度量化绩效考核管理。“一清单”使考核简洁化。天生桥局发布了“天生桥局员工量化绩效评定负面清单”，加强班组长等直线经理量化绩效工作指引，明确“通用扣分类”和“生产扣分类”两大类别共67项扣分内容，突出简洁明了、操作便捷，以量化“划线”管理解决了班组绩效长期存在的“人情”障碍。“一测评”使考核公正化。按照“德能勤绩廉”5个维度对班组长人员开展测评，落实“三三四”机制，部门领导（权重30%）、全体专责和班组长（权重30%）、不低于30%的员工代表（权重40%）最大限度发扬民主，加大公平公正公开，加强绩效排名靠前的年度优秀激励，排名后20%的员工开展谈心谈话辅导，连续排名靠后的综合研判向“下”调整。“一方案”使考核制度化。制定《天生桥局班组长任期制和契约化管理实施方案》，推进班组长任期制和契约化管理制度化，进一步完善了班组长管理方式、考核内容和结果应用，推动三项制度改革固化深化，持续巩固改革成果成效。

竞聘评价组正在仔细聆听竞聘演讲。

激发队伍活力，满满“正能量”

目前，天生桥局已完成2022年班组长竞争上岗，公开竞聘补充了1名班长、3名副班长和技术员，结合年度班组长履职尽责民主测评实现2名班组长向“下”调整，落实“能者上、庸者下”，有效激发了队伍员工活力。

代笠是2017年入职的员工，是成功公开竞聘上班组技术员最年轻的一线员工。他说：“我看到了希望，公平、公正、公开的岗位竞聘方式，让提前达到技能等级、获取岗位资质的员工加快了晋升，彻底破除论资排辈、年限为要的模式，通过班组长竞聘，我知道，努力没有白费。在新的岗位，我将依然充满干劲！”据了解，天生桥局成功竞聘“95”后班组长，班组长队伍逐渐年轻化，这也是该局深化三年改革行动最好的成效体现。

竞聘者正在开展竞聘演讲。

“一线班组长竞聘为想干事、肯干事、能干事的员工提供了发展平台，这样的员工‘能上能下’机制，不仅盘活了我们部门员工的活力，让年轻人有了希望，还让现有的班组长紧张起来，全员爆发努力向上的‘正能量’，为部门建设和打造一支满活力、高素质、专业化的管理队伍提供有力支撑。”天生桥局输电管理所高级经理陈荣盛这样说。

2022年，天生桥局持续深化“五个一”机制应用，加强班组长100%量化绩效结果的总结分析与使用，实现“能上能下”“能进能出”“能增能减”系统实施协同落地，“奖优罚劣、奖勤罚懒”深入人心，岗位收入差距已转化为员工提升的内在动力，不断提升员工队伍活力和人力资源效能，真正以改革创新引领企业高质量发展。

由不同维度负责人组成的竞聘评价组向竞聘人提问。

国企改革三年行动已进入最后的“冲刺阶段”，超高压输电公司天生桥局将牢牢把握机遇，持续推进改革推向纵深发展，以加强管理队伍建设、提升员工精气神为目标，压实压紧责任，积极统筹协调，雷厉风行、严勤细实，确保改革工作务期必成、取得实效，为公司全面建成具有全球竞争力的世界一流跨区域输电企业努力奋斗。（文/图 王雪埕）