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网易汽车10月13日报道 不谋一世者，不可谋一时。
从巅峰，到低谷，再到“起跳”。
长城汽车30余年的经营发展史，也一定程度体现了长期主义战略的价值。
“长期主义，就是在充满不确定性的未来找到最大确定性，并且找到最稳健的路径。”长城汽车总裁穆峰对长期主义如此解读。
在经历了2022年的“深蹲”之后，长城汽车在10月披露的销量快报让人“振奋”。数据显示，其前三个季度呈现销量阶梯增长之势，实现“三连跳”。
“聚焦新能源，哈弗、魏、坦克新能源彻底转型，推出的产品的结构和价位区间产生了很大的跃阶。”长城汽车首席增长官李瑞峰在接受网易汽车采访时谈到。
销量“三连跳”的背后，正是坦克品牌“现象”、皮卡市场“半边天”、哈弗品牌9%的增长和魏牌渐进稳定向上的趋势变化。
当然，这也一定程度体现了长城汽车研产供销整个体系化能力的加强与垂直整合能力的提升，“（9月）12万的销量结构已发生巨大改变，直接所带来的利润增加也是几何性增加。”
2023年，是长城汽车产品“爆发”的一年。
长城汽车的产品研发迭代周期，从曾经的三年年款五年迭代，到如今的三年一次迭代。
车企间的竞争，也演变为全维度的综合实力之争。
新能源汽车浪潮下，长城汽车以集团式背书的技术储备显现优势。“我们把Hi4技术、DHT技术，以及咖啡智能座舱、智能驾驶都平级到了哈弗和WEY、坦克品牌，实现技术普及化和成本更优化，加上供应链的整合，竞争实力更强。”
今年9月，长城汽车销量一举达到12.2万辆，同比增长29.89%。在近乎同样的销量基数下，与前些年销量占比80-90%不同，哈弗在该月销量占比约57%，坦克销量占比也进一步有所提升。更重要的是，9月12万的销量中，已经有3万是出口销量。
“巨变”的销量构成，一定程度体现了长城汽车对产品结构的调整。从价格维度也有所体现，前三季度，长城汽车15万元以上车型销量达17.97万辆，同比增98.49%。
“我觉得，Q4可能也是我们实现更大业绩的过程。”
按照李瑞峰的说法，9月的销量还未完全体现部分重磅车型的成绩。
就在10月10日，插混紧凑级越野SUV哈弗猛龙正式上市，其大定订单突破1万辆，小定订单也已有3万辆。同时，此前上市的坦克500（参数丨图片）Hi4-T和400Hi4-T，在9月仍处产能爬坡阶段，在10-12月才能迎来大量交付。此外，坦克400和500在10月才会真正终端交付，魏牌高山也将在10月下旬迎来上市。
“可以看到，10月的终端实际交付包括发车量都会实现猛增，高山在下旬实现交付。”
“随着四季度销量规模的上升，利润也会更好。因为汽车产业链中，当销量规模上来后，工厂的投入和生产成本都会实现几何式的变化。”
产品层面，此前5月上市的哈弗枭龙系列，首搭智能四驱电混技术Hi4，长城汽车也为此将2023年定义为哈弗新能源反攻元年。
“新能源转型一定是不遗余力，甚至是试错，这样体系化的建立，不是以短期的销量呈现作为评价指标和作为投入成本，一定要有战略性的投入，才有后续长期的侵略性。”李瑞峰如是说。
“长城汽车能挺过明年吗？”
“依我看，未必。”
2020年，魏建军发出的灵魂拷问“振聋发聩”，犹言在耳。
尽管已经在105万辆年销量的“档口”徘徊三年，但彼时的长城汽车仍被诸多“光环”萦绕。
在2020年，哈弗创下了连续10年蝉联中国SUV销量第一的纪录；长城皮卡连续22年蝉联国内和出口销量第一；欧拉品牌成立一年则进入行业TOP6等等。
魏建军目光如炬，他说到，“（汽车产业）红利将尽，加之全球经济下行、疫情冲击、外资品牌和造车新势力的合围，在我看来，我们的未来或许将“命悬一线”。”
为此，长城汽车在同年掀起3.0版本的大规模组织机构变革，也形成了“一车一品牌一公司”的组织架构。
从2020年组织架构“大刀阔斧”改革，到高层人事频频调整，从推出“柠檬”、“坦克”、“咖啡智能”三大技术品牌，到全面的新能源汽车战略落地。
长城汽车在向全球出行公司转型的过程中有深蹲有起跳，不是坦途也仍在中途。
2022年12月，长城汽车对组织架构再调整，形成双品牌运营模式。新组织架构下，长城汽车将欧拉和沙龙、魏牌和坦克的管理团队合并，进行组织、渠道等一系列整合，哈弗、长城皮卡则继续保持独立运作。
同时，双品牌战略仍保持“强后台、大中台、小前台”结构，并设置通过新设立的CGO职位统筹企业整体转型“增长”，并统领每个作战群。而全面To C的战略，也让长城汽车一众高管入驻第三方社交平台。
“长城组织模式3.0改革，包括前中后台的搭建和管理，在行业是首屈一指，也是比较创新的，实现技术与营销的整合，全面toC，原来都是背靠背，现在是面对面。”李瑞峰说到。
据透露，在组织架构调整中，长城汽车也一直在“博采众长”式吸纳优秀竞争对手们的经营模式。
“华为的激励机制，华为的全球化营销体，奇瑞的海外出口、海外的激励机制，理想的传播节奏和传播模式、产品定义策略方法、用户运营，吉利银河的推广策略，领克的品质化成长，长安的越级提升、数字化打造，我们都在学。”目前，长城汽车经营委员会充分授权，已经实现流程的快速决策和灵活审批。
如果将竹子比作企业的发展，克服低谷，就好比竹子长出“节”来。
从新能源产品转型，到燃油单品的迭代，从终端经销商到内部人员构成体系，再到全面To c，重塑新能源业务流程、数字化管理、用户运营，和海外赋能等等，长城汽车在坚守长期主义战略的过程中，也在进行巨大的自我重塑。
“犹如竹笋（生长）一样。前几个月你根本看不到成长，但是一旦扎下根，后面是节节高。所以后面销量会出现猛增式发展，海外也照样如此。”
而英国国家自行车队的逆袭故事，也一定程度体现了长期主义的价值。
2003年前，这家车队默默无名，并在110年间没有拿过“环法自行车赛”的奖牌，而到了2008年，这个车队已经成为包揽世界级冠军的梦想车队。
改变，源自2003年加入车队担任教练的戴夫·布雷斯福德。他提出“边际增益理论”，指出将每个分解部分都改进1%，整体就有质变的提升，这包括重新设计自行车座、用酒精擦拭轮胎，要求运动员穿电热套鞋等等。
最终，这个自行车队完成了跳跃式的“脱胎换骨”。
李瑞峰也提出了类似的金字塔理论，他认为，长期主义就像一个金字塔，从塔基到塔端分为多个维度，并且要先有根基。
类比于长城汽车，新能源汽车转型产品，决定了这个金字塔的第一层。
“品类、品牌、产品布局规划是不是清晰？Hi-4T、三电技术，智能驾驶、智能座舱技术储备是不是完备？明星大单品在每个产品里是不是能够形成销量跃阶？对渠道店面进行人才、服务的储备，终端经销商体系是不是能够跟随战略转型？”
在他看来，将整个金字塔众多层级搭建完成后，才是最后销量的“节节攀升”。
当然，风云变幻的中国汽车市场，一切都在“狂飙”进行时。在油电同价、技术平权的内卷下，未来的竞争态势必定更加激烈，也对每一位深处其中的“玩家”提出了更高要求。
“价格战是充分市场竞争过程中的必然趋势，也是大浪淘沙和头部聚集的过程，在未来发展过程中，具备充足的实力和竞争力（销量规模和企业运营）才有发展潜力。”
李瑞峰表示，“长城汽车有良好的资金链、品牌厚重感和品牌承受力，能够抵御和抗拒别说一年，两三年的寒冬都没问题，良好的品牌矩阵提供更多利润来源，品类之间形成稳固的护城河。”
